績(jī)效管理在集團(tuán)公司已經(jīng)實(shí)施五年了，在實(shí)施的過程中，公司不斷根據(jù)現(xiàn)階段存在的問題適時(shí)更新，通過不同側(cè)重面的管理來(lái)追求公司效益的最大化。針對(duì)現(xiàn)階段公司部門在績(jī)效管理實(shí)施過程中的一些實(shí)例，我想談?wù)勎覍?duì)公司績(jī)效管理中要求部門制定下月工作計(jì)劃并納入考核的一點(diǎn)認(rèn)識(shí)。
        首先我覺得我們必須弄明白公司為什么要把各部門的下月績(jī)效計(jì)劃納入到考核的內(nèi)容之中。部門制定的績(jī)效計(jì)劃事實(shí)上就是部門下階段工作的目標(biāo)，如果一個(gè)人、一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)企業(yè)沒有目標(biāo)或是看不到自己的目標(biāo)真的很可怕，就如同一個(gè)竄頭之鼠抑或是一個(gè)沒了爹娘的嬰孩，結(jié)果是可想而知的，換言之，如果我們沒有制定下月工作計(jì)劃，就會(huì)使部門的工作陷入到混亂的無(wú)秩序狀態(tài)，而當(dāng)我們有了明確的目標(biāo)，并且把行動(dòng)與目標(biāo)不斷加以對(duì)照，清楚地看到自己的努力與目標(biāo)相近時(shí)，就會(huì)得到動(dòng)力，自覺地克服一切困難，努力達(dá)到目標(biāo)。通過查閱相關(guān)資料我們了解到目標(biāo)管理的定義是：根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式，把各項(xiàng)管理事務(wù)展開為有主次的、可控的、高效的管理活動(dòng)，通過激勵(lì)員工共同參與，以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)的過程。指向目標(biāo)的工作意向是工作激勵(lì)的主要源泉，具體的目標(biāo)能夠提高績(jī)效；一旦我們確定了困難的目標(biāo)，會(huì)比容易的目標(biāo)帶來(lái)更高的績(jī)效。因此可以看出公司要求部門制定下月績(jī)效計(jì)劃很有必要。
        那么怎樣才能使整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的組織目標(biāo)并且逐一實(shí)現(xiàn)呢？我想一個(gè)必要的手段就是績(jī)效考核。在公司范圍內(nèi)，有很多部門對(duì)于在績(jī)效計(jì)劃中未完成的目標(biāo)項(xiàng)目扣分不太理解，甚至是有些抵觸情緒，在考核的過程中過多地強(qiáng)調(diào)客觀原因，致使我們考核時(shí)不得不一遍又一遍的向負(fù)責(zé)人解釋考核扣分的理由，使考核在無(wú)謂的問題上浪費(fèi)較多的時(shí)間，甚至是造成了一定的誤解和隔閡，因此我們必須不斷加深對(duì)目標(biāo)管理與績(jī)效考核整體的認(rèn)識(shí)。通過目標(biāo)管理和績(jī)效考核有機(jī)結(jié)合，對(duì)公司十八個(gè)部門的工作計(jì)劃的考核管理，可以動(dòng)態(tài)的反映部門的工作現(xiàn)狀，便于跟蹤查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，提高各項(xiàng)工作的時(shí)效，促進(jìn)部門工作按進(jìn)度、要求順利推進(jìn)，同時(shí)可以理順工作流程，較為全面的反映部門當(dāng)月的工作狀況，為工作的有效監(jiān)督提供了信息支持和依據(jù)，也可以推動(dòng)在部門內(nèi)部形成較濃厚的績(jī)效意識(shí)，從而把努力提高績(jī)效貫穿于工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，促進(jìn)部門工作的有序開展。通過一段時(shí)間的運(yùn)行，這種管理模式切切實(shí)實(shí)的取得了一定的效果，公司水產(chǎn)量、售水量節(jié)節(jié)攀升，水損率下降明顯，部門職工工作狀態(tài)明顯好轉(zhuǎn)，由此可見，績(jī)效考核是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成的有效途徑。雖然取得了一定的效果，但是離現(xiàn)代化績(jī)效目標(biāo)的管理要求還有一定的差距，具體表現(xiàn)在：目標(biāo)設(shè)定不夠科學(xué)合理,缺乏可行性，目前部分部門在目標(biāo)設(shè)定（部門下月工作計(jì)劃）上往往是依據(jù)我們的要求來(lái)設(shè)定目標(biāo),而對(duì)本部門現(xiàn)狀缺乏系統(tǒng)分析,使得目標(biāo)制定出來(lái)或高或低,脫離實(shí)際,缺乏針對(duì)性，最后致使目標(biāo)無(wú)法達(dá)成。同時(shí)相當(dāng)?shù)牟块T都沒有注意到目標(biāo)設(shè)定的規(guī)范要求,對(duì)目標(biāo)設(shè)定缺乏過程控制,僅僅是依據(jù)經(jīng)驗(yàn)和老套路形成目標(biāo),使得目標(biāo)程式化，同時(shí)量化程度較低,也就是使用一些空頭語(yǔ)言，如繼續(xù)加大、積極努力等，這些不利于具體操作實(shí)施，還有就是分解方式單一,沒有真正落實(shí)相關(guān)責(zé)任人，最后導(dǎo)致目標(biāo)流于形式 ，不利于部門績(jī)效的提高，也不利于公司整體效益的提高。
         目標(biāo)管理與績(jī)效考核是一項(xiàng)復(fù)雜的工作,也是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作，必須從制度、技術(shù)等多個(gè)方面努力，最終才能使績(jī)效管理工作全面、順利的開展，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也就可以一步一步的實(shí)現(xiàn)。